只有从“业绩增量、合伙共赢”为出发点设计方案并关注合伙平台、合伙人以及合伙机制门店营销方案，门店合伙人模式才能够顺利实行并取得成功，这也是门店合伙成功的重要“心法”。

“人”才是门店业绩提升的关键。

但是仅有个人英雄是远远不够的，还必须依托平台的支持，而这就需要老板做强平台，不能当甩手掌柜。

另外，通过对比成功和失败的案例我们发现，如果只是为了把合伙人方案设计得看起来很专业，那么这些合伙人方案在实践中很难持续下去，最终自然很难达到合伙的目的。

由此可见，只有从“业绩增量、合伙共赢”为出发点设计方案并关注合伙平台、合伙人以及合伙机制，门店合伙人模式才能够顺利实行并取得成功，这也是门店合伙成功的重要“心法”。

01

设计增量方案

关于门店增量，我们在实践中总结的口号为：“一切以业绩增量为出发点，先增量后合伙，无增量不合伙，合伙共赢。”

增量方案就是门店业绩增加的方案。

增量方案是合伙人方案设计的根基，设计出成功的增量方案是合伙人体系成败的关键。

这句话是我们经过几年时间、通过上百个案例总结出来的一条重要经验，而以增量方案为基础设计合伙人模式也是我们与其他同行的重要区别。

就门店经营来说，合伙的目的就是要实现“1+1>2”的效果，否则没有必要合伙；另外，如果没有业绩增量，合伙以后大家再分存量，相当于蛋糕没有做大，只是大家分蛋糕的比例变化了，这种模式自然无法长期运行下去。

一般来说，设计增量方案要从两方面入手，一是门店业绩增量，二是门店合伙人收入增量。

（1）门店业绩增量

门店业绩增量方案主要是从门店内、门店外两个维度，根据店铺经营的具体特点，从有利于盈利的各个环节对产品或者服务的销售进行具体的设置。

比如，提高引流效率、提高转化率、提升客单价、提升毛利率、加强老客户的复购与自主转化门店营销方案，等等。

（2）门店合伙人收入

增量门店合伙人收入是否增加是门店合伙方案成败的关键指标。相对于职业经理人，门店合伙人的收入结构有较大不同。

职业经理人的收入一般包括工资和奖金，而门店合伙人的收入要多两部分：投资分红和裂变收入。

那么，具体该如何进行增量方案的设计呢？

第一，内部研讨，即内部关键人员进行共创。

这个方法比较简单，成本也较低，容易落地。但是，很可能分析不出深层次的原因，找不到真正的解决方案，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

第二，专家指导，即邀请外部专家进行指导。

一般来说，专家指导会结合内部研讨一起进行，通过这种方式分析出来的问题会更加深刻，也能找到更好的解决方案，费用相对也可以接受。

但是有一个难点，那就是找到真正的专家并不容易。

第三，咨询方案，即委托外部咨询顾问通过一个项目解决问题，效果好坏完全取决于咨询顾问。

这种方法的费用一般比较高，落地性不确定，而且寻找有真材实料的咨询顾问也非易事。

这3个方法是我们在实践中总结出来的，不同的连锁门店要根据自身的特点来选择更适合自己的方法。

02

做强平台

关于平台，我们在实践中总结的口号为：“老板做强平台，合伙人做大业绩”。

也就是说，连锁企业的老板要具备平台格局，不能仅仅将品牌看作自己的私产，而要将自己的品牌打造成强力的平台。

平台强，可以提高所有人的效率，减少合伙人的投入和付出。

那么一个强大的平台应该如何打造呢？

打造强平台包括3部分内容，分别是赋能体系、激励体系和管控体系。

（1）赋能体系

赋能体系是指平台能够帮助合伙门店做某些事情以提升门店业绩，包括平台赋能清单和平台补强清单两项内容。

平台赋能清单是指根据前端门店的业绩增量方案的关键成功因素法（KSF）以及平台与合伙人责权的划分，平台能够给前端赋能的事项清单。

平台补强清单是指对平台赋能清单进行评估以后，平台需要补强的事项清单。

（2）激励体系

激励体系是指平台激励门店合伙人提升门店业绩的方式。激励体系包括物质激励和精神激励。

在实践中我们发现，人们往往偏重物质激励，忽略精神激励。

其实，物质激励虽然直接，但是持续时间短，精神激励才是核心。所以我们的经验是“合伙合心”，因为心在一起才是合伙的最高境界。

（3）管控体系

管控体系是指平台为了维护正常的运营秩序，对合伙人采取的管控和授权措施。

平台对合伙人的管控既不能像管理职业经理人那样严格，也不能彻底“放羊”，需要在管控和授权之间取得平衡。

通常来讲，合伙时间越长，管控越少，授权越多；出资金额越大，管控越少，授权越多。

具体来说，平台对合伙人的管控通常通过责权清单、合伙人红线和合伙人管理制度来体现。

要想打造这三大体系，达到做强平台的目的，则需要先进行组织优化、人才优化、系统优化和资源优化。

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找对合伙人

通过对上百个实践案例的总结我们发现，门店合伙人体系中最关键的要素还是“人”，也就是说，能否找到优秀的门店合伙人，可能对门店合伙人体系的成败有一半以上的影响。

在为企业做咨询和规划时，经常有连锁门店的老板问我：“股权激励或者阿米巴跟门店合伙人模式有什么本质上的区别？”

从机制来讲，股权激励、阿米巴和门店合伙人模式存在一些共通之处，但是它们在解决问题的逻辑上有着本质的区别。

股权激励本质上是一种激励机制，重在把现有的人驱动起来。

阿米巴是一套“方法 + 激励机制”的体系。

门店合伙人模式，是在阿米巴和股权激励的基础上发展起来的，是“人 + 方法 + 激励”的三位一体，尤其注重“人”的选择。

因此，关于合伙人，我们在实践中总结的口号为：“合伙人、合伙人，合伙成功的关键还是人。”

如果人不变，改善激励机制，增量在 20%；如果人改变，机制不变，增量在 30%；如果人和机制都改善，增量则会达到50%。

因此，合伙人模式最关键的是通过合伙机制找对合伙人。

那么，具体来说，怎样才能找到优秀的合伙人呢？

（1）竞聘

竞聘选拔店长、区长合伙人是寻找优秀合伙人最重要的方式，也是我们在辅导门店合伙人项目时的一个重要环节。

合伙人竞聘，通常与合伙人的出资和对赌相关。

相对于任命，竞聘出来的店长或区长合伙人明显动力更强、准备更充分、成功率更高。

但相对而言，选拔过程较为复杂，耗时较长，更适用于选拔关键岗位的合伙人。

（2）招募

门店合伙人模式中最核心的要素就是找到优秀的合伙人。

如果公司内部有优秀的合伙人，从内部挖掘当然是首选，但对于大部分快速发展的中小连锁门店来说，传统的体制致使内部很难吸引和保留优秀人才，所以需要利用合伙人模式招募外部优秀人才。

（3）裂变

裂变合伙人就是合伙人带教出新合伙人。

相对于内部培养以课堂教学、知识传授为主，裂变合伙人主要是以老带新，即在实践中师带徒。

内部培养通常是专职老师集中进行教学，而裂变通常是优秀店长或区域经理兼职在日常工作中带教。

内部培养通常以培养大量基层干部或员工为主，而裂变通常针对关键岗位而且以带教同级为主。

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运行合伙机制

俗话说，没有规矩不成方圆。

具备了有力的合伙平台，连锁门店还需要合理的机制来保障合伙人体系正常运作。

正如我在前面提到的，合伙机制是为了找到优秀的合伙人，同时也是为了激励现有的合伙人。

一般来说，连锁门店通常包括六大合伙机制。

进入机制的主要内容是对门店内的人员进行筛选，确定哪些人可以成为合伙人，毕竟并不是门店内的所有人都适合成为合伙人。

责权机制的主要内容是对一些重要的合伙人进行适当的授权。

管理机制的主要内容包括组织形式、管理内容以及奖惩机制。

激励机制就是用于吸引、激励和保留合伙人的机制。

文化机制是指合伙人需要共同遵守的行为准则以及营造合伙文化的机制（合伙文化是合伙机制的“魂”，合伙文化可以有效弥补管理机制的不足，让合伙机制更好地发挥自身的作用）。

退出机制是合伙人退出时需要遵循的约定。

在这六大机制中，激励机制是合伙机制中的核心内容，也是合伙机制设计的难点。

一般来说，激励机制分两类，一类是物质激励，另一类是精神激励。

其中物质激励主要包括薪酬机制、股权机制、对赌机制以及裂变机制，而精神激励主要讲的是荣誉机制。

在激励机制中，股权机制是重中之重，股权机制里的重点则是“倒推股权”。

一般正推股权方案，是以岗位价值评估股权分配，直接平均分配股权。

倒推股权的核心要素是找到关键人，也就是企业的合伙人，然后根据合伙人的实际需求与工作能力以及未来创造价值的能力，来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。

一般来说，门店老板可以通过对市场范围内同类型企业的监测，按照同等级别岗位薪酬的两倍甚至更高来设定合伙人的薪酬。

最后，根据设定的薪酬来倒推合伙人应该占据的股权份额。

关键合伙人虽然只占企业总人数的20%，但能产生80%的价值，因此，平均分配股权并不是科学、合理的方式。

要想激励到位，倒推股权是最有效的途径之一。

05

试点、打板再推广

店铺经营是一个复杂的过程，即便是拥有专业知识和丰富经验的管理者，也很难确保自己不会在经营过程中出现失误。

市场环境是多变的，消费倾向也是不断变化的，在这种情况下，要保证店铺的营销宣传合理有效，那么在具体实施之前，一定要进行试点和打板。

试点就是找一些门店或区域，把设计好的门店合伙人方案试验一下，并在试验过程中不断升级和迭代门店合伙人方案。

把试点成功的门店打造成可以宣传复制的样板店叫打板，打板是推广门店合伙人模式时的重要宣传工具。

没有样板店的成功，门店经营者一般很难用纸面方案说服员工出钱成为门店合伙人。

试点和打板通常是紧密联系在一起的。

关于试点和打板，我们总结的经验为：“方案六七分，试点八九分，打板十来分。”

意思是说，门店合伙人方案无论怎么讨论也只有六七分的成熟度，试点才能使之达到八九分的成熟度，只有打板成功才能达到十分的成熟度，也才具备普遍推广的可能性。

在我们参与过的诸多案例中，试点和打板是非常重要的环节，也是我们花精力辅导的重点。

但在现实中，很多老板比较“着急”，认为试点和打板太慢，所以只要感觉方案不错，就会立马进行全面推广。

这样做的后果往往就是方案要在推广过程中不断修改，如此一来，合伙人会感觉公司朝令夕改，总是变来变去，进而对投资失去信心，甚至选择撤资。

这是很多企业使用门店合伙人模式失败的重要教训，正所谓“欲速则不达”。

一般来说，经过试点和打板以后再推广的门店合伙人方案，成功率会高很多。

但推广实施需要一个过程，这主要有两个原因：

第一，试点和打板毕竟改变了公司内部很多现有体制，这势必导致公司内部产生“双规制”现象，进而导致管理出现一定程度的混乱，大家的工作量也会随之增加；

第二，强平台需要一定时间的投入和完善过程，因此会对前端门店的合伙机制造成一定程度的影响。

综上所述，如果没有很好的规划，推广反而会给企业内部造成一定的负面影响。

打造一个成功的门店合伙人体系不是一蹴而就的，它需要一个系统而漫长的过程。

这个过程需要多方的努力和实践。

整个门店合伙人模式的打造其实还包括很多其他内容，比如明确合伙目的、设计合伙模式、设计合伙单元等等。