摘 要：经济全球化时代，伴随着云计算、大数据、移动互联为代表的新IT技术的兴起，很多大型集团企业纷纷开始搭建财务共享服务中心来应对复杂的经济环境和激烈的全球竞争。建立财务共享服务中心是一场彻底、深入、全面的组织与管理模式的变革，涉及职责分工、权利和利益的重新分配等诸多问题。在财务共享的时代背景下，企业财务人员如何实现成功转型？领导的重视和支持是财务成功转型的基础，现有财务人员的分流、培养与考核是关键，后备人才的引进、培训与激励是保障。

關键词：财务共享;财务转型;培养;考核

2013年，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》第34条规定，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。在这样的政策背景下，随着云计算、大数据、移动互联为代表的新IT技术的兴起，很多大型集团企业纷纷开始搭建财务共享服务中心来应对复杂的经济环境和激烈的全球竞争。

财务共享服务将集团公司下属单位财务部门的人员和标准化、同质化的财务会计业务集中于一个新的独立的财务机构，依托财务信息系统，结合IT技术再造业务流程，为集团内不同单位（有的还包括财务外包单位）提供专业化的财务服务。财务共享服务中心的建立和良好运转，将各公司的财务人员从繁重的财务核算业务中解脱出来，使他们有更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中。与此同时，随着管理会计在企业中的应用，财务共享模式的推行将促使企业原有财务人员转型分化为共享财务、业务财务及战略财务，更多的财务人员将从守护企业财富的“账房先生”转型为创造企业价值的“价值经理”。财务共享模式对财务人员来说无疑是一次重大变革和转型。那么，在财务共享的时代背景下，企业财务人员如何实现成功转型？

一、领导的重视与支持

财务共享本身就是一种全方位的财务转型，因为，于企业而言，建立财务共享服务中心是一场彻底、深入、全面的组织与管理模式的变革，涉及职责分工、权利和利益的重新分配等诸多问题。只有得到领导认知上的重视和行动上的支持，才能保证共享中心的有效实施和健康发展，进而保障财务转型的成功。

具体到财务人员转型，领导的作用也是巨大的。财务共享是近年才兴起的一场大变革，大家都是首次接触和拥抱这场变革，而且财务共享服务中心建设耗时较长，投入的精力较大，涉及多个部门、多个业务、多个区域，涉及权力的重新划分和原有规则的调整，这种调整往往会带来员工的质疑与不配合，特别是对于部分利益受到损害的管理者，更容易从心理上产生反感和抵触，尤其是在财务共享搭建的初期，可能会因为流程的混乱等原因致使一些财务人员感到痛苦，更看不到前途。此时，领导的重视与支持至关重要。企业应将高层领导对变革的关心和指示传达给员工，让员工充分理解财务共享服务模式的意义。领导的重视度，以及对企业和他们自身所带来的巨大利益，让他们明白在整合过程中协同合作所带来的便利，鼓励员工积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。值得注意的是，主动与员工进行上述沟通应该在转型前进行，持续的良好沟通能够帮助员工更快走出变革周期，适应新环境。

此外，在转型过程中，信息化建设和财务人才培养是必不可少和至关重要的，而这两者都需要大额的资金投入。在现实生活中，这两方面的决策权通常掌握在总经理甚至董事会的手中，没有他们的重视和支持，无法保证资金的投入，财务转型是难以实现的。而当总经理是业务专家，但不一定是财务专家的时候，财务人员如何才能转变他们的态度，让他们能够认识到财务以及财务转型的重要性呢？笔者认为，关键在于财务部门和财务人员自身。如果财务部门自身花大力气加强部门建设，财务人员转变自身观念，把财务工作的重心从财务会计逐渐转变到管理会计上，通过成本控制、资金运作和税收筹划等管理活动实实在在地为公司创造出价值，为公司生产经营提供科学合理的建议，帮助管理层梳理和解决管理活动中的问题，那么他们怎么会不重视财务工作呢！

最后，值得指出的是，领导的重视和支持对于企业在变革过程中营造一个良好的文化氛围非常重要，而这种文化和领导承诺是财务转型至关重要的软约束。

二、现有人员的分流、培养与考核

1.分流

财务共享模式下的企业财务将细分为负责投融资、收并购等事项，为整个财务管理层提供高价值服务的战略财务;与业务结合，帮助业务部门提升效率、发现问题，最后实现经营目标的业务财务;以及专门负责会计核算、编制财务报表等基础会计工作，提供标准化的服务的共享财务。这种划分不仅是对财务的简单分工，其深层次含义是企业更愿意对创造价值的财务人员付出更多的成本。由此，每一个财务人员都需要向着复合型人才转型，才能跟上时代的步伐。

财务共享模式下，企业可以采取如下方式分流安排现有财务人员：（1）鼓励有意愿的财务人员到财务共享服务中心工作;（2）根据财务人员的能力，安排转岗，诸如做文员、统计等工作;（3）对于有能力也有意愿的财务人员，可以通过考试竞聘去做业务财务。

2.培养

被尊为“经营之神”的松下集团创始人松下幸之助曾经说过：“人才不是捡来的，必须用心去培养。”那财务共享模式下，企业如何用心培养财务人才呢？

首先，企业应对共享财务人才有清晰的定位。要知道，共享财务的财务人员并非只是简单地执行预先划分好的任务，他们并非简单的输入工或者所谓的操作工。具体业务流程的问题没有比基层能更快发现的，因而财务人员应具备发现和解决问题的能力，所以他们不仅需要具备财务知识，还需要诸如IT知识、英语、沟通能力、统计学等其他技能。因此，企业应在鼓励他们不断跨界学习其他学科知识的同时，根据实际情况，有针对性地、持续地提供培训和学习机会，以促进其财务专业技能的提升。

其次，业务财务的财务人员要跨越账本，进入到业务层面。要让财务渗透到研发、产品、销售等每一个经营环节，业务财务的财务人员除掌握传统财务知识外以及统计学、运筹学和管理学等基础知识外，还需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程。为此，企业可充分利用轮岗制度为业务财务人员提供锻炼和学习机会，以帮助他们了解不同部门的运作和业务流程，综合把握企业运作规律。如果可以，企业应积极与主管财税部门、合作金融机构等建立常态联系和交流机制，丰富业务财务人员的专业经历、拓宽其管理视野，提升其专业政策素质，增强其工作针对性。同时，企业应鼓励和支持他们进行管理会计认证、学习，营造浓厚的学习氛围;与财经院校和职业团体合作，有针对性地开展多层次培训，以拓宽他们的财务视野，提升其参与生产经营的能力和水平。

最后，战略财务的财务人员则必须具有一定的战略思想与宽阔的视野。该类财务人员除了要具备财务分析与预测、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。战略财务人员属于财务人员中的顶尖人才，多是企业总会计师、总经济师或者财务总监。企业可以本着“缺什么、补什么”的培养宗旨，按照“一人一方案”的原则，根据不同情况基于共享经济企业财务管理，量身打造个性化培养方案。同时，企业还可以考虑鼓励该类人员积极参与我国会计领军人才的培养。

总之，企业应基于企业实际，正确定位共享财务人员，并按照“重点培养，全面提高”的思路推进业务财务和战略财务人才队伍的培养和建设。需要说明的是，企业财务相关负责人在财务人才培养中起着关键的作用。他们在做好本职财务工作以外，还应肩负起培养优秀财务团队的重任，在实战中指导和帮助基层财务工作人员不断提升专业技能。

3.考核

财务工作常做常新，无论共享财务、业务财务还是战略财务都非一劳永逸。在强调培养提高的同时，企业更要强调建立健全考核机制，要通过定期考核财务人员的知识和能力，带动并督促他们加快知识更新，优化知识结构，以提升自身能力，拓展视野，为企业创造更多价值。

无论是采用关键绩效指标考核法，还是全视角考核法亦或是其他考核方法，具体考核的时间、方式和内容均要结合企业实际，由企业安排专门的考核团队进行设计和执行。这里需要提醒的是，绩效的确定不能仅仅站在人力资源的专业角度考虑，应该与财务人员进行充分沟通，制定出合理的绩效，否则难以达到绩效考核的目的。例如，如果企业只要共享财务人员在月底前发票进项税额做够某一个数量就算完成绩效，那他们可能会为了绩效，不管发票正确与否亦或是否应该入账，月底前疯狂做发票，这么做的结果可能产生短期绩效，但是却会导致后期的一连串不必要的调账等麻烦。同时，定性与定量相结合的绩效考核也是不容忽视的，尤其是对战略财务和业务财务人员而言。例如，如何评价和考核业务财务人员与各部门的沟通和协作？如何考核战略财务人员的人际关系管理能力等可能是无法量化的。

三、后备人才的引进、培训与激励

除了对现有财务人员进行自我培养外，后备人才的引进是企业财务人才队伍建设不可缺少的一个重要部分。通过多种方式积极引进的后备人才，在经过岗位的历练和有针对性的培训后，就能获取足够的管理实践经验和丰富而及时更新的知识，不断成长为既熟悉企业的情况，又具备较高理论水平和较丰富实践经验的财务人才，为企业所用。

1.引进

除了常见的校园招聘、社会招聘方式外，财务共享模式下的财务人才引进可以考虑更有针对性的方式：

第一，可考虑与国家会计学院、专门的财经院校等科研院所合作，“定制化培养”。

高校为加强实践教学，积极寻求机会与企事业单位建立财务人才实践培训基地，为学生提供实习实践平台，同时还积极邀请实务专家开展实务讲座甚至开设实务性较强的课程，企业可把握机会，在此基础上探讨定制化共享财务人才的培养和引进。此外，在财政部大力发展管理会计的大背景下，高校也积极鼓励教师与企业实务部门实行产学研合作，在解决企事业单位内部管理实践需要的同时，为其案例教学提供素材，具有较高理论水平的财务教师也是企业可以考虑引进的资源。当然，对教师的引进不一定是要他们辞职到企业来，而是可考虑进行有意义的合作，比如聘请他们作为企业的财务智囊团队成员，为企业提供管理会计等相关咨询。

第二，可考虑与ACCA、CMA、CIMA等职业团体联系，“定向化引进”。

一方面，ACCA、CMA、CIMA等颇具声誉的会计职业团体，实行严格的会员资格认证，对如何评价职业会计师的能力水平有着专门的研究，值得企业在聘用财务人员时借鉴;另一方面，这些职业团体拥有遍布世界的会员和学员，并通过伙伴关系和协同等方式，积极与各行业雇主合作，为企业通过他们定向引进财务人才提供了可能。例如，ACCA就通过“ACCA雇主认可计划”为其认证雇主在财会人员招聘、培训、发展方面提供专业的支持。

3.培训

前已述及，针对现有财务人员的培养，轮岗也好，培训也罢，都同样适用于引进的财务人员，此处，我们主要介绍针对新引进财务人员的入职培训和后续教育。

一般来讲，企业财务人员入职培训的内容通常包括公司简介、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例（包括财务制度）、劳动合同和福利薪资以及集团和所在公司组织架构说明等。而在财务共享模式下，对组织架构和流程的培训应该是入职培训的重点。同时，在培训过程中，要使新进财务人员明白财务共享所带来的财务变革，以及如何接受和应对变革。从培训方式上来讲，也不能千篇一律，而是应该融合讲授、场景演练、团队模拟等、针对不同职位、不同年龄段等特点灵活开展培训。

值得注意的是，目前的财务人员大多是上世纪90年代出生，他们生活在一个充满机会的美好时代，他们中有不少已经参加甚至完成诸如CPA、ACCA、CMA等证书的考试，他们追求个性和兴趣基于共享经济企业财务管理，也易于接受新事物和新挑战。因此，入职后的后续培养中，可以基于企业及其所任职位需求，结合他们所考证书的后续教育，与相关职业团体合作进行。

此外，从科研院所以及中介机构等引进的财务智囊团队，可考虑开发企业的横向课题以及召开专题研讨会交流等方式，给企业财务人员提供交流机会的同时，也便于加深外部财务智囊团队对企业的了解，以便于其后续工作的开展。

3.激励

同样地，针对现有财务人员的考核激励机制同样适用于新引进财务人员。此外，我们特别提出如下两点：

第一，共享财务就像一个工厂流水线，批量处理订单、核算，支持业务财务深入为业务服务，支持战略财务为战略决策服务，这样财务人员也就有了更广阔的职业发展通道。财务共享模式将尊重每一个个体，充分发挥每一个员工的潜力并给予那些知识丰富能在流程优化方面提供建设性意见的基层员工升迁或者轮岗。所以，结合企业实际，通过校园招聘等方式新引进的财务人员在刚入职时均可考虑先在财务共享服务中心工作一段时间，帮助他们了解基础业务和业务流程同时，通过公开的流动和晋升机制，激励他们向业务财务甚至战略财务发展。

第二，如前所述，目前的财务人员大多是20世纪90年代出生，他们追求个性和兴趣，但也可能缺少长远的职业规划，所以，在面临着“流水线式的会计工作”时可能会感觉受到压抑，难以稳定。而人员的频繁流动，肯定对共享服务的效率和质量造成不利影响。为此，有条件的企业笔者建议可以尝试允许这些财务人员在家办公，利用互联网与共享中心链接，处理会计事务，这样既可以照顾家庭，又可以利用碎片时间赚取收入，让工作真正成为他们的一种乐趣。

参考文献：

[1]陈虎.基于共享服务的财務转型[J].财务与会计，2016（21）：23-26.

[2]佟成生，许素兰，李扣庆，梁淑屏.中国企业管理会计人才培养模式研究——基于中国企业财务人员的调查问卷分析[J].会计研究，2014（9）：13-20.

[3]谭丽霞.互联网时代的财务转型与管理会计创新[J].财务与会计， 2015（20）：20-21.

作者简介：王霞（1983- ），女，四川大学锦城学院讲师，研究方向：会计与审计理论;吴岚（1965- ），女，四川大学商学院副教授，研究方向：会计理论与实务

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