提升商业模式的可扩展性，有五种方法：

A类：增加新的分销渠道

只要新的分销渠道不会蚕食现有渠道的销售，增加新的销售渠道可以让公司分摊间接费用，并从销售额的增加中获益。

丹麦的哥本哈根海鲜公司过去只向高档餐馆销售，而现在它开始将鲜鱼直接卖给零售客户，以合理的价格为个人提供与高档餐馆同等品质的海鲜食品。

因为餐馆通常只需要特定部分的鱼肉，所以浪费的比例可能很高，通过增加零售渠道，哥本哈根海鲜公司得以培养新的客户群，让他们有机会从哥本哈根著名餐馆的海鲜供应商那里购买同样的产品。

B类：探索打破传统产能限制的方法

可扩展性通常意味着企业要想方设法克服传统的产能限制。例如，在私人银行业，一家公司可能会通过以客户关系活动为主，将基础设施管理外包给其他公司的方式来绕过自身的产能限制。

与此类似，一家按小时结算的咨询公司，主要服务于大型政府组织商业模式类型，它通过向由小企业组成的新客户群体推销标准化的产品和更简单的报告，突破了产能限制。

C类：将资本需求转移给合作伙伴

每个组织都需要考虑投资的优先次序，并确定哪些项目最关键。由于许多公司高度重视现金流商业模式类型，所以采用将资本需求转移至战略合作伙伴的商业模式可能较为理想。

例如，丹麦的Sky-Watch公司开发和生产用于各种工业环境的无人机，它将核心平台转变为开放式平台，允许客户和战略合作伙伴添加自己的硬件和软件，所以它受到的资源限制就小。

D类：利用合作伙伴的工作

企业需要关注客户和战略合作伙伴看重什么。管理者应该利用这些知识来优化产品和服务的价值主张，关键是要找到能够巧妙利用合作伙伴资源的方法。

例如，特百惠公司善于利用销售代表社群将食品保鲜容器推销给广泛人群。同样，团购公司高朋将客户转化为合作伙伴，并鼓励客户传播关于公司的信息。

E类：采用平台模式

从平台的角度考虑商业模式创新时，企业要问的一个重要问题是：“我们如何将竞争对手变成合作伙伴甚至是客户?”

例如，丹麦一家为管理人员组织专业社交活动的公司The ，向竞争对手开放软件平台，从而为公司带来了除传统服务之外的补充性和经常性收入流。

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